Le sfide della diversità delle varianti
Molte aziende si trovano ad affrontare la sfida di dover gestire un numero sempre crescente di varianti nel loro portafoglio prodotti. L’idea dei prodotti modulari appare ovvia e scontata. Tuttavia, i sistemi modulari spesso esistono solo nella mente dei progettisti e del personale di vendita. Nei sistemi IT, tuttavia, questi non sono adeguatamente mappati in strutture di dati modulari, né sono mappati in modo coerente attraverso i confini dei reparti.
Ne conseguono visioni diverse della diversità dei prodotti, processi frammentati con interfacce manuali e mappatura dei dati, interruzioni dei mezzi di comunicazione tra sistemi informatici non sincronizzati e un’elevata suscettibilità agli errori. Queste sfide non solo costano tempo e denaro, ma mettono anche a rischio la forza innovativa e la competitività dell’azienda.
In questo articolo sottolineiamo l’importanza di strutture modulari coerenti lungo l’intera catena del valore. Riceverete inoltre raccomandazioni specifiche su come ottenere esattamente questo risultato, con particolare attenzione a un elevato livello di diversità delle varianti.
Il valore della diversità delle varianti per l’azienda
Prima di entrare nel dettaglio, partiamo dalla seguente domanda: in che modo una variante va a vantaggio dell’azienda?
Si sentono spesso storie avventurose di restrizioni sul numero di varianti. Il Product Management vuole solo lo standard, se possibile, mentre le vendite si sentono limitate nelle loro opzioni. Questo porta a una guerra di trincea tra i reparti.
Diamo un’occhiata all’intera faccenda dall’esterno: Il valore della variante deriva dal fatto che fornisce un punto di vendita aggiuntivo per il mercato. Tuttavia, questo valore deve essere rapportato allo sforzo che io, come azienda, devo sostenere per poter offrire e produrre la variante. E questo si può dire in anticipo: Questo dipende in gran parte dalla ripetizione e dall’automazione.
Non si tratta quindi di non avere varianti o di averne il meno possibile. Le varianti possono essere veri e propri vantaggi competitivi! Ma devono essere efficienti lungo l’intera catena del valore. L’utilizzo, la produzione e l’offerta di varianti deve essere una decisione consapevole e controllata.
Ora possiamo affrontare la domanda: perché la diversità delle varianti fa male? Le ragioni sono essenzialmente due:
- Senza una pianificazione lungimirante e continua, il risultato è spesso una crescita incontrollata.
- Senza preparazione amministrativa, il processo operativo è spesso inefficiente.
Senza una pianificazione lungimirante e continua, spesso si verifica una crescita incontrollata
Dove vengono create le nuove varianti di prodotto? Si intende dire: dove viene presa la decisione di creare una nuova variante?
Nel peggiore dei casi, la risposta può essere: “Se lo dice l’amministratore delegato, allora lo facciamo”. Nelle aziende più strutturate, la decisione si può restringere a due fonti principali:
- Nella gestione del prodotto. È qui che le varianti vengono create in modo strategico e proattivo, ponendosi domande quali: Di cosa ha bisogno il mercato? Che cosa possiamo fare di particolarmente buono come produttore? Dov’è l’intersezione e come possiamo produrre e commercializzare queste varianti?
- Nelle vendite. Qui le varianti vengono create operativamente e in modo reattivo attraverso le richieste specifiche dei clienti, alle quali si risponde con una variante di prodotto personalizzata.
L’area di tensione è evidente. La gestione dei prodotti sta lavorando per orientarsi. L’obiettivo è conquistare il mercato più ampio possibile con il minor sforzo possibile. L’attenzione si concentra sui prodotti, non sui singoli sviluppi. Le vendite di solito lavorano con l’affermazione: “Più fatturato viene generato, meglio è”. La questione se tale fatturato sia effettivamente vantaggioso per l’azienda passa spesso in secondo piano.
Entrambi i luoghi decisionali non dovrebbero essere messi in contrapposizione. Senza una pianificazione lungimirante e continua, molti nuovi prodotti/varianti possono emergere in entrambi i luoghi, portando alle sfide sopra citate.
Spesso i vecchi prodotti non vengono dismessi. Di conseguenza, il portafoglio prodotti cresce, si confonde e si diluisce. Una solida pianificazione del portafoglio è resa più difficile anche quando nuovi aspetti vengono integrati spontaneamente nelle famiglie di prodotti esistenti. Ciò avviene spesso sotto forma di progetto e in questi momenti ci si concentra sulla soluzione di una richiesta individuale. Ciò accade nelle vendite e nella gestione del prodotto, spesso in risposta a richieste dei clienti o a decisioni spontanee. Senza una chiara comprensione del prodotto e della sua gamma di varianti, il risultato è una crescita incontrollata.
Senza preparazione amministrativa, il processo operativo è spesso inefficiente.
In questa sezione, vorrei iniziare con la seguente domanda: Dove la diversità delle varianti è solitamente dannosa? All’inizio della catena del valore (cioè nella pianificazione) o più indietro (cioè nelle operazioni quotidiane)?
Penso che la maggior parte delle aziende ora dirà: naturalmente in fondo al processo operativo!
Perché? La causa principale della diversità delle varianti è rappresentata da dati mancanti, obsoleti o semplicemente inadeguati. Nella maggior parte dei casi, tuttavia, questi dati non vengono raccolti nella stessa fase del processo in cui vengono elaborati, ma qualche passo prima.
Se si cerca un’ottimizzazione nella fase del processo in cui si verifica il dolore, di solito si ottiene un workaround. Questi possono rendere la vita più facile nel breve periodo, ma di certo non forniscono soluzioni a lungo termine! In altre parole: l’ottimizzazione locale combatte solo i sintomi, non la causa!
I sintomi del dolore causato dalla variante della diversità sono:
- Falsa sicurezza
Una nuova variante viene rapidamente proposta con la frase “abbiamo già fatto qualcosa di simile molte volte, non può essere così difficile”. Tuttavia, poi ci vuole molto più tempo per risolverla, perché questa “somiglianza” non è documentata. Se si crea una nuova variante nei sistemi IT, è necessario analizzare diversi aspetti: sforzo di progettazione, vantaggi di vendita, effetti sulla produzione, logistica, ecc. In qualche punto di questa catena, il “nuovo simile” ha effetti inaspettati.
- Tempi di lavorazione lunghi
Questo è probabilmente il caso più classico. Tutto richiede più tempo perché sono necessari servizi di compensazione a causa di informazioni mancanti, responsabilità poco chiare, ecc. I dipendenti altamente retribuiti si impegnano in una ricerca spesso lunga delle informazioni necessarie. Ci sono inutili cicli di chiarimento e raccolta di dati ridondanti.
- Interruzioni dei supporti e ridondanze nei dati
Se ogni reparto lavora per conto proprio, si creano soluzioni isolate nei sistemi IT utilizzati. Spesso anche “di proposito”, perché, ad esempio, la produzione non è interessata alle “chiacchiere del marketing” e i “fatti concreti” sono nel sistema ERP. Ciononostante, le soluzioni isolate devono essere configurate in modo ridondante. Ciò comporta ritardi nel processo operativo e lavoro aggiuntivo nel processo amministrativo. Inoltre, le strutture di dati di queste isole sono difficili o impossibili da mappare l’una con l’altra. Ciò significa che non ci sono le basi per l’automazione.
Se volete un processo operativo senza intoppi quando trattate nuove varianti di prodotto, dovete pensare in anticipo ai processi amministrativi!
Tuttavia, spesso non è così, perché lo sforzo necessario per impostare buone strutture modulari e di dati è piuttosto elevato. Tuttavia, si ripaga rapidamente, poiché l’investimento nei processi amministrativi porta a un risparmio nei processi operativi se i problemi si ripetono frequentemente. Ciò diventa ancora più chiaro quando ci si rende conto di quanto sia più alto il numero di utenti dei dati rispetto a quello dei manutentori. Il rapporto tra i progettisti come fonti di dati e il personale di vendita come utilizzatori di dati è di circa 1 a 10 a 20!
Che aspetto ha una buona pianificazione?
Una pianificazione lungimirante e continua funziona bene se si ha un quadro chiaro dello spazio di variante desiderato e lo si gestisce attivamente. Soprattutto, questo significa che tutti i soggetti coinvolti lungo la catena del valore hanno la stessa visione! Questa comprensione condivisa è più importante di una specifica definita che viene trasmessa da un reparto all’altro. Perché in questo caso non tutti i soggetti coinvolti si riconoscono. Una buona immagine comune comprende anche un chiarimento interdipartimentale delle domande: cosa è standard? Che cosa è “speciale”? In questo modo tutti vanno nella stessa direzione e non agiscono in direzioni opposte.
Pianificazione lungimirante
In termini organizzativi, è necessario trovare la risposta giusta alla diversità delle varianti. Piccole quantità di varianti possono essere pre-stampate in modo neutrale rispetto all’ordine. Quantità maggiori sono tipicamente modellate nel sistema modulare, che consente varianti specifiche per l’ordine con poco sforzo. Inoltre, anche il valore equivalente della variante deve essere corretto. O la variante stessa ha un prezzo corrispondente, o viene venduta in grandi quantità. A nessuno verrebbe in mente di produrre una variante personalizzata per pochi euro in un lotto da 1 pezzo.
Maggiore è la varianza, minore è spesso la dimensione del lotto. Questo è un tema ricorrente soprattutto nella costruzione di macchine speciali. In questi casi, lo sviluppo personalizzato è un approccio ragionevole. Perché quando non c’è riutilizzo, in genere non vale la pena investire in strutture modulari. Ma anche in questo caso non si deve dare libero sfogo all’individualità. Bisogna essere chiari su quali parti appartengono al portafoglio prodotti desiderato e quali no. Ad esempio, quando si chiede se è necessario creare una variante personalizzata, a volte si può decidere per il “no”. Per il resto, si dovrebbe prendere in considerazione, per quanto possibile, un sistema modulare per almeno alcuni dei prodotti/varianti. Molti produttori di macchine speciali si affidano a un sistema modulare standard per il 50-80% e solo il resto viene personalizzato su richiesta.
Pianificazione continua
La seconda parola chiave della pianificazione è “continuo”. Perché una cosa è certa: ci saranno cambiamenti nel portafoglio prodotti! Non si può prevedere tutto, e va bene così. Per questo è ancora più importante concentrarsi costantemente sull’immagine target della gamma di varianti desiderata e analizzare lo status quo. In questo modo si dispone di una buona base per gestire la diversità delle varianti nei vari reparti, pianificata strategicamente e attuata operativamente lungo l’intera catena del valore.
La CPQ come elemento centrale della catena del valore end-to-end
Se non offrite e non realizzate prodotti personalizzati, potete trasmettere le specifiche dalla gestione del prodotto direttamente alla produzione e lavorarle lì. Nel caso in cui le varianti personalizzate provengano dalle vendite, abbiamo un’altra stazione nella catena del valore. Anche questa deve essere integrata nel processo complessivo per ottenere una coerenza (automatizzata).
Il software CPQ (configure-price-quote software) può colmare questa lacuna in modo eccellente. Riceve in input le specifiche dalla gestione del prodotto sotto forma di sistema modulare. Ogni richiesta specifica del cliente passa ora attraverso il resto del processo in modo standardizzato all’interno della gamma di varianti specificate dal sistema modulare. A questo punto è possibile aggiungere anche personalizzazioni ed estensioni non incluse nel sistema modulare. In questo caso, il software CPQ garantisce che l’estensione venga trasmessa insieme alla parte standard, come una sorta di canale comune che raggruppa entrambe le parti per le fasi successive.
La questione della coerenza è il nocciolo della questione a questo punto! Vogliamo evitare che le specifiche e i risultati debbano essere tradotti manualmente da una stazione all’altra. È quindi importante che le strutture di dati si adattino e possano essere mappate (automaticamente) l’una all’altra.
- Per garantire che le descrizioni dei prodotti siano interpretate da tutti allo stesso modo, è necessaria una specifica semantica. La definizione di caratteristiche è una buona soluzione in questo caso: Le singole caratteristiche sono predefinite con un tipo e alcuni metadati, ad esempio unità o valori predefiniti. L’interpretabilità semantica è assicurata specificando che i prodotti, gli assiemi e le parti hanno determinate caratteristiche e sono descritte con valori validi. Esistono vari termini per questo, come elenco di attributi caratteristici o classificazione.
- I singoli reparti hanno esigenze informative diverse. Nelle vendite, ad esempio, è più interessante l’uso di un prodotto e le funzioni visibili al cliente. Nella produzione sono importanti i numeri di pezzi specifici, le liste di pezzi, le fasi di lavoro, ecc. Tutte queste visualizzazioni appartengono alla rappresentazione digitale del sistema modulare di prodotto! Tuttavia, non devono essere isole, perché ciò impedisce la traduzione automatica.
In altre parole, il fulcro di una mappatura trasversale della diversità di varianti ben congegnata è il modello di dati digitali, che è distribuito su diversi sistemi informatici. Chi prende decisioni proattive già in questa fase iniziale, riuscirà a ridurre significativamente l’impatto negativo della diversità delle varianti.
Che effetto ha su di voi la diversità delle varianti?
Anche la vostra azienda può trarre vantaggio da una pianificazione lungimirante e continua e da una preparazione amministrativa mirata?
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Responsabile della consulenza, encoway GmbH
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